「旬トレ」発起人が示す、BtoB営業の壁と乗り越え方。向井 俊介×いいたかゆうた　#ザ・プロフェッショナル

各業界で活躍するさまざまなプロフェッショナルと、SNSやマーケティング、ビジネスのあり方について考える対談シリーズ「ザ・プロフェッショナル」。
モデレーターを務めるのは、元ホットリンクCMOで、GiftX代表・いいたかゆうたです。

今回のゲストは、Well Direction CEOの向井俊介さんです。

国内IT企業、アメリカ上場企業2社と同国スタートアップの日本法人代表を経て、2020年に起業。
約20年間、向井さんはIT業界のBtoBビジネスに従事してきました。

また、向井さんはSaaS業界を中心に180社・1,600人に提供実績のあるBtoB営業トレーニング、「旬トレ」も主催しています。2021年からは社会構想大学院大学・実務教育研究科に入学し、学術的にも「営業の本質」を追い続けています。

そんな向井さんに、BtoB営業やマーケティングが抱える課題から、ビジネスパーソンが直面する問題まで、詳しくお聞きしました。

（撮影：小林一真　執筆：サトートモロー　編集：私がエレン）

「THE MODEL（ザ・モデル）の弊害」に潜む誤解と解決法

いいたか：
2020年の独立以来、向井さんは多くの企業をサポートしてこられたと思います。
BtoB営業において、企業が直面しがちな壁はなんでしょうか？

向井：
最近よく目にするのは、「THE MODEL（ザ・モデル　以下、英字表記で統一）の弊害」です。

BtoB営業では、リードを獲得・育成し、見込み顧客を見極めてアポイントを取り、商談・提案しクローズする……というのが、一般的な流れです。THE MODEL型の営業組織は、この営業プロセスで組織運営している企業が多いですね。

いいたか：
リードの獲得・育成はマーケティングが担い、リードへのアプローチはインサイドセールスが担当する。商談や提案はフィールドセールスが行ない、契約後はカスタマーサクセスがサポートする形ですね。

向井：
最近は、アップセルやクロスセルを担うカスタマーセールスが、この営業プロセスに加えられることもあります。マーケティングやインサイドセールスなどのチーム間に壁があるというのが、「THE MODELの弊害」です。

向井：
マーケティング担当者の一般的な評価基準は、「CPAを下げて多くのリードを獲得する」こと。一方インサイドセールスは、マーケティングが育成した確度の高いリードへの「アポイント数」で評価されることが多いです。

フィールドセールスの場合、評価対象となるのは「受注金額」や「受注件数」です。
いずれも、「事業の売上を伸ばす」ことを目的にKPIが設定されています。しかし、いつの間にか売上という目的（KGI）が不在になり、KPIが目的になってしまう企業が非常に多く見受けられます。

いいたか：
本来は「目標」だったはずのKPI達成が、「目的」と化してしまうんですね。

向井：
この問題は、THE MODELへの誤解によって生まれていると考えています。

福田康隆さん著の『THE MODEL』では、効率性だけを追求して組織を分けることがTHE MODELの本質ではないことや、THE MODELは各チームのコラボレーション（「共業」）が目的であることが書かれています。

しかし、多くの人々はTHE MODELを「分業」と表現しています。「プロセスを分けて効率性を追求する」という、第二次産業革命の時代に生まれた分業的思考でTHE MODELを用いれば、チーム間に壁や弊害が生まれるのは当然でしょう。

いいたか：
組織上はチームとされていても、実際はそう設計されていないせいで、ハレーションが起きているケースもありますよね。

プロセスごとにチームを分割している状態でパフォーマンスを上げ、売上を最大化するには、何をすればいいと思いますか？

向井：
やるべきことは非常にシンプルです。

まずは、組織全体に対して目的を再設定すること。
「あなたたちの役割は、売上をここまで伸ばすことだよ」と、マネジメント層から現場レイヤーに言い続けて、全員に理解を促します。

もうひとつは、「職業」と「職務」という言葉を正確に解釈することです。

例えば、営業職は「売上を上げることで企業の利益を最大化させること」に直接関わる存在ですよね。リードを獲得・育成することも、見込み度が上がったリードに対して商談を創出することも、その商談に提案して受注することも、すべて「直接的に売上を伸ばすこと」に関わっています。

異なる意見があることは承知ですが、僕は特に日本企業におけるマーケティング業務はプロモーション活動が主で、広義では営業職だと思っています。

欧米などの海外企業においては、マーケティングは商売全体の概念を指し、セールスはマーケティングの下位概念にあります。
一方、日本では古くから営業が商売全体の概念として存在しているため、結果的にマーケティングはプロモーション領域として捉えられているようです。

セールス＝営業と捉える人が多いと思いますが、セールス＝販売であり、営業とは概念が異なる、と考えていただくと良いですね。
「売る」という販売行為だけを指すことが、営業組織の役割ではない。であれば、売上を上げることに関わる仕事に従事している役割の人を「営業職」と呼ぶことに、大きな違和感はないと思います。

向井：
一方「職務」は、職業の中でも特に専念してほしい「役割」を定義する言葉として、捉えることができます。

しかし多くの企業は、職業と職務という言葉を正確に解釈せずに、「職務偏重」のKPI設計をしているように見えます。
「売上を上げることで利益に貢献する」という営業職としての目的や目標よりも細分化された職務KPIの達成を目指すから、採用においては形ばかりのジョブ・ディスクリプションを描いてしまっているのではないかな、と。

「なんちゃってジョブ型」の採用や人材育成を避けるには、「あなたは営業職だよ」と役割と責任を明らかにしつつ、必要に応じて「ここに専念してね」と職務を提示する必要があります。

それを率先して行なうのは、経営層の方々であるべきです。彼らが職業と職務を解釈し、組織を作っていくことが、この問題の解決法だと思います。

言葉の解釈を統一してない組織は、得てして壁が生まれやすいものです。
「辞書的な意味を理解せよ」ということではなく、組織の中で使われる言葉に対して解釈のバラつきが起きないようにすることが、多くの企業に求められていると思います。

いいたか：
マネジメントが目的設定をしてコミュニケーションを取り続けることの重要性がわかるお話ですね。

効率の追求は、経験値の蓄積あってこそ

向井：
あと、僕はSaaS企業は共通の問題を抱えていると考えています。ここからは、期待や応援の気持ちが前提にあると思って聞いてください。

昨今、業務系SaaS領域のスタートアップ企業が多く誕生しています。彼らのプロダクトには、「時代遅れ」ともいえる業務プロセスや仕組みなどをデジタルを介して改善し、効率化するという目的があります。

効率やスピードを提供する立場だからか、多くのSaaS企業には、自社の営業活動にも効率性やスピードを必要以上に求める傾向があるように見えます。汗水をたらして量をこなすことがすべてだというつもりはありませんが、省力的・効率的にビジネスを進めることを意識し過ぎている気がしますね。

特にSaaS領域のスタートアップ企業の営業組織は、大半が営業経験10年未満の社員で構成されています。20年、30年と長い経験がある人材は、ほとんどいないように見えます。

効率の追求それ自体は、悪いことではありません。しかし、効率性を見出すために必要な知見や自分なりの勝ちパターンは、経験を積んでみないと分からない側面が多々あります。

効率性を担保するための経験値が不足しがちな状態で効率を求めることに、僕は疑問があります。
効率の追求を目的にセールステックツールを導入したり、自社でやるべき営業活動を早々とアウトソースをしたりする企業が散見されますが、老婆心ながら、少し心配です。

そもそも、ひと昔前は「分業」といった概念なく、営業担当者が営業活動をすべてこなしていたじゃないですか。

いいたか：
自分でアポを取って、商談に行って、契約が取れたらそのまま案件担当もしてましたよね。

向井：
そうです。「見込み顧客と出会いたいけれど、種まきが必要な土地が広大にある。とてもじゃないけど営業ひとりではまかなえない」という状態になれば、人を増やしてスケーラビリティを追求する。

今は、耕す土地が大きいのかよくわからない段階から、「種をまくチーム」「水やりをするチーム」「受注を得るチーム」と人を分けています。これでは順番が逆じゃないかなと。

これから起業したいと考えている人たちは、プロダクトを作るのと同じくらい、ビジネスサイドの本質的な考え方を大切にしてほしいです。なるべく早い段階から、このテーマについて考えることをオススメします。

いいたか：
僕も起業してからは、ひとりで黙々と顧客を探してアポを取って商談して……と営業しています。今はまさに、向井さんがおっしゃる「量をこなす」時期なのかもしれません。

いいたか：
あと、分業化を進めすぎるとスターが生まれにくくなる気がします。

向井：
個別のお名前を出して恐縮ですが、例えばノバセルの田部さんは、ひとりで年間500件のアポをこなしていたという話を聞いたことがあります。日本中を飛び回って、直接商売を創る活動をし、顧客の生の声から得た知見を生かし、組織としてスケールできる状態になった。

向井：
田部さんのようなスターは、各社に必ずいるはずです。しかし、早い段階で組織「っぽい」ものを作ってしまうと、彼らの地力が発揮できなくなります。

分業そのものを悪くいうつもりはありませんが、それを導入するタイミングが、どの企業も早すぎると感じます。

「旬トレ」で売り手・買い手のアップデートに貢献したい

いいたか：
向井さんと初めてお会いしたのは、2015年ごろでしたよね。向井さんは会社を辞めないと勝手に思っていたので、独立すると聞いたときは驚きました。なぜ、独立しようと思ったんですか？

向井：
独立を考え始めたのは、2020年3月ごろです。ちょうど緊急事態宣言が出されたタイミングで、奇しくもBtoB営業トレーニングの「旬トレ」をやり始めた時期でもあります。

そのうち旬トレの感想がTwitterで拡散され始め、感想を見た方々から「我が社のコンサルに入ってほしい」「社外取締役になってほしい」とDMをいただくようになりました。

最初はお断りしていましたが、緊急事態宣言をきっかけに社内の働き方が変わるにつれて、違う働き方を模索するようになりました。そして、「自分を必要としてくれる人がこんなにいるなら」と、独立を決めたんです。

営業アドバイザーというマーケットがブルーオーシャンだと気づいたことも、独立の大きな後押しになりました。
マーケティング界隈では、ひとりで仕事をする方がたくさんいらっしゃいます。一方で、BtoB営業の領域ではひとりで「アドバイザー」という仕事をしている人が見当たらないなと。

そこで僕が選んだのは、中立的な立ち位置から、僕がいなくても組織が自走できる状態を作るポジションでした。

例えば営業代行など、「今数字が足りないから代わりに行なう」ことではなく、「営業に対する考え方や捉え方、価値観や思想を醸成しながら、自ら売上を上げられるようになる」ことを目的とした支援に需要がある、と感じたんです。
僕はこのアプローチを「東洋医学的アプローチ」と捉え、ずっと大事にしています。ポジション的に競合も少ないだろう、という狙いもありました。

いいたか：
いわれてみれば、営業アドバイザーってほとんど見かけませんね。向井さんが旬トレを始めたきっかけもお伺いしたいです。

向井：
旬トレは、独立前の2019年9月にスタートしました。元々は前職で行なっていた営業メンバー向けのオンボーディング研修だったんですよ。

当時、あるエンジェル投資家の知り合いに「自分の投資先の経営者に営業トレーニングをしてほしい」とお願いされて。僕が社内で行なっていた研修を、そのまま実施しました。

参加者たちからは、「お金を払ってでも受けたい内容でした」というありがたい声をいただきました。それでも、お金をいただくことは考えていませんでしたし、現在も無償でやり続けています。

このエンジェル投資家の知り合いが、研修内容を細かくブログに書いてくれたんです。元々拡散力の強い人というのもありますが、そのブログが方々で読まれて、「うちの会社でもやってほしい」とDMが来るようになりました。

向井：
こうした声を受けて、2020年3月の緊急事態宣言直前から、月2回ペースで旬トレを開催しています。おかげさまで、参加者も1,600名を越えました。

いいたか：
すごい人数ですね！　旬トレを本格的にやろうと思った背景には、どんな思いがあったんですか？

向井：
「世直し」の思いが強かったこと、ですかね。

営業という仕事に携わる多くの人々は、今も「どうすればいいか分からない」という状態を抱えています。旬トレを始めたのは、彼らが少しでも良い営業活動をできるように、お手伝いがしたかったからです。

しかし、旬トレを続けていくうちに「売り手がアップデートされれば、買い手の購買活動の質も改善されるんじゃないか」と思うようになりました。
売り手・買い手の双方がアップデートされることによって、この国の経済がほんの僅かでも上向いてくれたら嬉しいですし、営業活動に携わる方々がより充実した仕事をしてもらえたら良いな、と思っています。現在も旬トレを続けている目的は、その2つですね。

いいたか：
僕も一度、旬トレに参加したことがあります。ノウハウが中心かと思ったら、問題と課題の解釈の違いについて言及していた時間が多かったです。

問題と課題の区別が多くの人にとって曖昧になっているのは、マーケティング領域でも通じるテーマだと思います。

向井さんは、旬トレで「相手が抱える課題を発見し、自覚を促すのが営業の役割だ」とおっしゃっていて。分かっていたつもりでしたが、改めてそれを言葉で伝えてくれる点が、旬トレの良さだと思いました。

向井さんほど、営業に関する本質的な情報を体系的に伝えられる人はなかなかいないと思っています。

トップセールスの膨大な「暗黙知」をどう表出させるか

いいたか：
それにしても、旬トレのような営業トレーニングが今までなかったことが不思議です。マーケティングは、こうしたトレーニングが多いですよね。

向井：
営業のトレーニングや情報は、基本的にテクニックやノウハウの話が中心ですからね。Amazonで「営業本」の上位を見ると、共通して「ノウハウ」「メソッド」「営業術」というテクニカルな内容を示す言葉がタイトルに入っています。

テクニック系の本が悪いわけではありません。問題は、今も多くの人々が営業に悩んでおり、多くの企業の売上は一部のトップパフォーマーに依存している、という実態が変わっていない点です。

営業に関する書籍の大半は、著者の過去の体験談や失敗談から始まり、そこから学び成功したというストーリーです。読み物としては面白いと思いますが、知識として実務に生かすのが難しいのは、多くの企業の実態を見れば明らかです。

営業組織の底が上がらず、未だに現場では、OJTがメインの育成プログラムになってしまっている。
その原因は、2つあると思います。「営業の実践知を言語化できていない」点と、「体系的な知識として教えられる人がいない」点です。

だからこそ、僕は社会構想大学院大学で「実務教育学」を学び、営業の実践知を体系化することに挑戦しているわけです。

いいたか：
正直、僕自身も営業については言語化できてない箇所もあると思っています。自分の中では「こうすればうまくいく」という考えは持っているんですが……。

なぜ、多くの人が営業を言語化できないんでしょうか？

向井：
「成功や失敗の背景や要素を言語化できていない」ことが、理由のひとつだと思います。

向井：
先日、とあるクライアントにインタビューをしました。その方は会社の共同創業者で、役員でありながらトップセールスとして数字を上げ続けています。
「彼の営業スキルを組織にインストールしたいのにできない」という状況だったので、彼の暗黙知を整理する目的でインタビューをしたところ、面白い言語化ができたんです。

その方の考えをひとつずつ分解していくと、最も土台にあったのは「自社とプロダクトに対する揺るぎない自信と愛情」でした。
彼にはその自覚すらなく、僕と一緒に整理して初めて気づいたそうです。

今回のように、暗黙知を表出させるプロセスは非常に難易度が高いです。
相手への冷静な問いかけが必要ですし、問いかける側にも高いスキルが求められるからです。問いかけのスキルがないままに暗黙知の表出化を試みても、「分かった風」にとどまり、言語化には至りません。

いいたか：
「プロダクトへの自信と愛情があるから売れる」というのは、納得感がありますね。この話は、冒頭の「経験が不十分にも関わらず効率化に走る」という問題にもつながる気がします。

新入社員を採用して、媒体資料を熟読させ、ロールプレイングをして営業に出てもらうというのが、一般的な企業の教育じゃないですか。そうではなく、まずは自社の製品の良さを知ってもらうことの方が、ずっと重要ですね。

セールスの目的は、顧客の困りごとの解決

いいたか：
最後に、向井さんが考えるBtoB営業の本質を教えてください。

向井：
「売ること」を目的にしないでほしいです。

特にBtoB営業において、買い手にとって「買うこと」はあくまで手段でしかありません。顧客が何かを買うのは、困っていることを解決したいからです。

顧客には、「自分たちで解決する」など、買う以外の選択肢も用意されているんですよ。
その選択肢の中に、「ベンダーさんからソリューションを買う」があるに過ぎません。
ということは、売り手にとっても売ることは手段であるべきです。そこを認識することが、全営業従事者のスタート地点かなと思います。

自分たちのソリューションがハマるなら売ればいいし、ハマらないなら売らなくていい。にも関わらず、多くの売り手は「売ること」を主眼に置いてプロセスやストーリーを作りがちなので、買い手から見るとセールストークにしか聞こえない。

いいたか：
そういう意味では、媒体資料でさえひとりよがりなモノかもしれませんね。「こんな問題がありますよ」と勝手に決めつけて、「我々はそれを解決できます」と説くわけですから。

向井：
そういったストーリーは、「自分たちは何に困っていて、何がその原因なのか」が分かっているごく一部の買い手にはハマるんですよ。

しかし、それでは買い手の賢さに依存することになる。受注率はどう頑張っても2〜3割にとどまるでしょうね。
「大抵の買い手は、自分の困りごとの原因が分かっていない状態だ」という前提に立ってあげることです。営業の方々は、買い手に聞けば教えてもらえると思いがちですが、買い手に期待しすぎです。

だからこそ、買い手が困った状態に陥っている原因を一緒に探るためにも、気づきを提供する示唆出しや情報提供、ディスカッションが大事な活動になります。

買い手と共に課題を探索する、というプロセスを抜きにして、「あれができる」「これができる」と伝えるだけでいいなら、そこに人が介在する必要はありませんね。動画コンテンツで十分です。

営業活動に人間が介在する意味を、世の営業パーソンは改めて考えてほしいなと思います。

今回の「ザ・プロフェッショナル」もお楽しみいただけましたか？　本シリーズでは、今後も各業界で活躍するさまざまなプロフェッショナルをお招きして対談を行ないます。過去の記事はこちらからご覧ください。